Por ello los términos CAJA, o LIQUIDEZ, no son prioridad en mi pensamiento de negocio, como si lo es RENTABILIDAD o UTILIDAD MARGINAL, incluso APALANCAMIENTO. Si tengo un EBITDA alto, crecimiento porcentual por arriba de las ventas, puedo darme el lujo de mi liquidez (de existir) colocarlo en inversiones alternativas (financiera o bienes de capital), y usar las tasas bajas de crédito que me permite una rentabilidad alta y creciente, como capital de trabajo o para el giro ordinario del negocio. Pero lejos estoy de la quiebra, por superar el punto de equilibrio económico.
También puede ser una alta facturación, con una ínfima rentabilidad directa por venta, pero el uso de tiempo cortos de plazo de cobro y largos de pagos, permiten mejorar la rentabilidad en inversiones alternativas (financieras por lo general), que mejoran el EBITDA final.
Esto nos lleva a añeja condición: rentabilidad por margen, o por volumen. La primera es muy de aplicación directa a los servicios, la construcción y los “llave en mano”. La segunda, el clásico, al supermercadismo. Este último caso amerita un capítulo aparte.
Si tengo control de la totalidad de movimientos de dinero (forecast, cash flow, KPIs, etc), el core business no es el único en generar rentabilidad.
Ejemplo: mi cliente me paga a 60 días, pero la rentabilidad de esa venta es 25%. Puedo pagarle a un proveedor a 30 días, me lo permite pedir crédito a tasa mensual del 2%, porque tengo MARGEN ALTO. (25% a 60 días es 150% TNA, el 2% mensual son 24% TNA).
O ustedes, como lo interpretan?
